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管理学

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沈阳华光灯泡厂是1948年解放初期建厂的,至今己有44年的历史。现有职工2100多人,产品由过去的一个系列发展到如今的16个系列,两个品种发展到166个品种,天上飞的,地上跑的,海上行的均有该厂产品。目前,是我国特种光源行业中有名的大型企业。60年代在全国率先研制成功高压水银灯,70年代又推出高压钠灯,获得全国电光源行业第一块质量金牌,产品远销国内外,每年创汇100多万美元。 可是,近几年来,由于外部环境艰难,内部领导体制和经营机制的种种弊端,致使企业生产连年下滑,1990年亏损达331万元,段国厂长,面对这样的严峻形势,真是心急如焚,他得想出有效办法来挽回颓势。 “三资”企业管理的启示 1989年3月,段厂长自认为做成了一笔很漂亮的买卖,仅用一星期时间,就与一家外商谈判成功,用那条从日本引进的、亏损已达2743万元的生产线,采取“嫁接”方式,与外商进行合作经营,成立沈阳大统照明电器有限公司,由外商直接管理。 结果奇迹果真出现了,4个月就由亏转盈,工人减少到原有的40%,而生产效率却成倍增长;产量大幅度增长的同时,产品合格率也由原来的40%上升到80%,1990年大统公司盈利200多万元。 “大统”的效益在全厂引起了强烈反响:为什么同样的条件和环境,同样的设备和工人,我们管就亏损,外商管就赢利?其实答案很简单:“大统”除了受益于沈阳市对外商投资企业的优惠政策之外,更主要的是它有一个科学而高效的领导体制。它机构精干,一个机构可以办的事,决不另设其他机构;层次合理,不设虚职,完全因事设岗,因岗定人,职责、权利相称,优化了干部、职工队伍,不存在部门林立、机构臃肿、层次与冗员繁多、人浮于事、互相扯皮、推诿、效率低下等现象,因此,企业蒸蒸日上。 与此同时,“华光”的经营却陷入了困境。全厂7个车间,除高压钠灯车间盈利外,其余全部亏损,其中和“大统”一样生产荧光灯的第五车间是厂内第一亏损大户,1990年亏损竟达259万元,这个对照鲜明的事实真令人难堪! 1991年3月厂党委作出决定,全厂开展“社会主义企业究竟应该怎么办”的大讨论,对2100名职工进行民意测验,大多数人赞成要对领导体制动大手术,模仿“三资”企业管理方式,用转换管理机制来启动企业活力。 精简机构,分权管理 厂党委在大讨论后认识统一的基础上,果断地作出决策:精简处室、人员配备要精悍,由原来的29个部门减到18个部门,削去38%。厂级干部由原来的11人减到7人,中层干部由原60人减到37人,一般干部由原来的150人减到99人,克服了行政机关因人没事、机构重叠、副职、闲职太多、办事效率低下的弊端,使在岗的人职、责、权彼此相称,各级干部都能各在其位,各谋其政,各行其权,各尽其责,保证了领导工作的正常进行。 对车间实行分权管理,车间承包,建立自主经营,自负盈亏,自我发展,自我约束的新机制。1991年3月,首先选择了第五车间为试点,再向全厂推行。现在各车间都已实行承包,分权管理,使各车间因地制宜地发展个性与特长,以灵活机动地适应客观环境变化的要求;给车间的承包人真正独立自主工作的权力,使其才能得以充分地展示和发挥。工厂把车间的“组阁”权、用人权、分配权、比价采购权都下放给车间承包人,对车间实行开放经营,极大地调动了中层干部的积极性和创造性。 机能制管理见成效 分权管理,选择第五车间为试点单位,经过公开招聘、考评、答辩,退休工程师方志达中标当选车间主任,和厂里签订了产量、质量、经济效益等目标责任协议书,同时又交出5000元风险抵押金。这位放着3000元工资不挣的老头,精神焕发,老当益壮,怀着一颗把社会主义企业搞活的信念,走上领导岗位。上任后,果然出手不凡,连下了几步妙棋。 第一步精简机构,定员定岗。通过调整,第五车间由原来285人变成198人上岗;管理人员由原来的12人减少到8人;工作较轻的岗位一人多岗,作用不大的岗位全部撤销;6名技术员充实到生产第一线;精简下来的人员实行厂内待业,后来,这些人又分别成立废旧物品回收小组和运输队,在车间内部消化。很快,车间就出现了人人有事干、工作满负荷的局面。过去车间6个设备维修工,机器常带病运转,现在只有两个维修工,设备反而一切正常了。 第二步是改革分配制度。方主任按每名职工工作数量、质量、劳动态度和劳动纪律分配工资、奖金,完全打破了原来的“大锅饭”制度。工资和奖金分开算帐,上一天班算一天工资,旷工一天扣两天工资,一个月内没有迟到早退和病事假,才发给全勤奖。 封口工序是日光灯生产的最关键环节,技术要求高,劳动强度大。工人原以为一个月五、六十元奖金就了不得了,结果第一个月封口工序奖金最高达140元,是奖金最低线14元的10倍。目前车间工人奖金高的可以达到每月170元,低的也在50元上下,工人的积极性得到了充分调动。 第三步是严字当头,强化管理。工人考勤实行打卡制度,一台美国进口的考勤打卡机,职工一人一月一张卡片,上下班、加班、旷工全在打卡机上明确而公正地显示。第二个月排气班的班长小王的妹妹结婚要买家具,卡车来把他接走了。一个小时后他回来,方志达二话没说,以“擅自脱岗”为由扣发掉他全勤奖20元。这事引起了全车间的震动,教育了大家。过去第五车间出勤率不到80%,现在出勤率每天都在97%以上。 方志达说:“制度制定后,关键是要严格执行。开始大家不适应,有的工人还在我面前骂娘。但只要你能做到办事公道,大家就会心服口服。现在可以说,被罚的人基本上都能理解我,我办事就是不看人,单看事情本身。” 短短几个月,车间就发生了巨大变化。这不仅出乎全厂上下的意料,也是方志达自己没想到的。过去职工找人说情要调离五车间,现在则是不少人想“走后门”调进五车间了。 生产上来了,福利也得跟上。现在第五车间实行7小时工作制,早班工人晚出家门1小时,晚班工人早回家一个点,职工高兴了,接孩子、买菜全不耽误。相应的车间机器少转1小时,煤气和电也节省了。 实践证明,第五车间真变样了。头一个月,产量就达到12.6万只,提高了90%;产品综合合格率达70.7%,提高21%,超过历史最好水平;材料成本比上年降低15.6万元,降低率为33.9%。从1991年4月至11月,第五车间虽仍亏损了26万元,但比去年同期减亏130万元。大家坚信,由亏转盈是指日可待的事,如此巨大变化,职工们深有感触地说:这是企业领导体制的深化改革,干部职、权、责的明确、职工积极性得到充分调动而带来的经济效益。 根据以上案例,回答以下问题: “过去该厂第五车间有6个设备维修工,机器常带病运转,方志达改革后,只有2个维修工,设备反而正常了”。这一现象恰当地说明了:()

  • A、“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”
  • B、人少好办事
  • C、要因事设职,因职找人
  • D、A+C
正确答案:D
答案解析:
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