沃尔特 迪斯尼公司的资源盘活战略 当1984年迈克尔 伊斯纳接管沃尔特 迪斯尼生产线，担任该公司的董事长时，这家公司的净收益已经接连不断地下降了4个年头，它的股票价格降低到一个能够吸引任何一条“鳄鱼”吞噬的水平。在1984到1988年间，迪斯尼的销售利润从16.6亿美元上升到37.5亿美元，净收入从9800万上升到5.7亿美元，而且，公司的股票市场价值也从18亿美元增长到103亿美元。但是，伊斯纳在其任职的第一个三年里，他从最初的董事长变成了公司主席，这期间公司没有实行过任何明显的战略转变。80年代，公司的主要战略行动有：埃普考特中心、东京迪斯尼频道，以及由原来的管理部门所发起的对阿维达公司的收购。 那么，公司究竟发生了什么变化呢？事实上，迪斯尼公司的局面能够得以扭转的实质是它对相当丰富的资源基础的盘活。 迪斯尼在佛罗里达州的2.8万英亩土地被用于了商业目的。在阿维达公司――1984年收购的一家土地开发公司――的帮助下，迪斯尼开始对它所拥有的佛罗里达州的土地进行旅馆、游览区以及居民区的开发建设。埃普考特中心增加了新的吸引力，迪斯尼－MGM拍摄观光园――一个新的主题公园也建立了起来。这些发展还包括：迪斯尼世界把主题公园扩大成了休闲娱乐胜地、商业聚会点和住宅小区。 在利用庞大的电影库的过程中，迪斯尼公司不囿于周期性地放映迪斯尼经典影片的一般性实践。它还引进了两种经营方式，即销售迪斯尼电影的盒式录像带；获准为电视广播进行电影包装。为欧洲电视广播进行一次电影包装便可以筹集210万美元。公司对迪斯尼主题公园的巨额投资，通过市场营销努力的强化和门票收费的增加而得到了有效的利用。在东京迪斯尼乐团所取得的成功的鼓励下，迪斯尼开始对它所拥有的美国主题公园和欧洲迪斯尼乐团进行进一步的国际翻版。 在这次转变中，最富有魄力的举动是迪斯尼作为一家电影制片厂再生。迪斯尼在保持对高质量家庭电影（特别是卡通片）的投资的同时，它还开始了对试金石制片厂的大规模扩张。这家制片厂于1983年就已建立，它的目标是更加充分地利用迪斯尼的电影制作室，并且使迪斯尼在少年和成人电影市场上占有一席之地。为了达到充分利用的目的，迪斯尼制片厂很快把所生产的电影数量翻了一番。与此同时，迪斯尼公司还忙于招聘著名的制作人、导演、电影生产人、演员以及编剧等等。1988年，迪斯尼一跃成为票房收入最高、处于领先地位的制片厂。通过迪斯尼频道和电视广播节目，迪斯尼在电视上的亮相日益增多，从而制片厂的制作也更加欣欣向荣。 综上所述，新一届的管理队伍利用了迪斯尼最具影响力，并且也是最具持久性的资产：来自不同国家和不同年龄层的数百万人为迪斯尼威名和迪斯尼风格所付出的热情。 试从企业的资源和能力与竞争优势的关系的角度分析迪斯尼公司资源盘活战略。

正确答案: 企业的资源：包括有形资源（金融资产、物质资产）、无形资源（技术、商誉、文化）、人力资源（专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机）。
企业能力：来源于企业对其资源的获取、组织和利用能力。
简而言之，如果企业的战略制定能在对其所处行业关键成功因素正确分析的基础上，通过充分合理地发挥其核心能力，挖掘、获取、组织、利用其资源，并最终使内部核心能力和外部行业关键成功因素相匹配，这样的战略就能使企业获得竞争优势。