教师保险与养老协会—高校退休基金会（简称TIAA—CREF）是美国的一家全国性退休金系统，服务对象是高校教授。1986年，其会员组织达3950家，账户持有者达89万人，资产总额520亿美元。虽然已有如此规模，但它在经营管理上存在着问题。一方面，基金会的员工身处被遗忘的角落，即便埋头苦干也不为人看重，另一方面，在账户持有者眼里，基金会的规则过于死板，从不及时针对客户需要进行调整。TIAA-CREF面临着改革的巨大压力，它必须寻找到一位合格的领导者，彻底改造这个庞大的组织，“把这家大机构带入21世纪”。经过专门负责寻找新总裁的工作组的搜寻和筛选，1986年12月，这家当时世界上最大的非政府性退休墓金会决定把第一把交持授予克里弗顿•沃顿。1987年2月1日，沃顿正式上任。人们盼望沃顿能在上任之后尽快宣布他的领导方案，沃顿为此面临着巨大的压力。然而，他认为，不听取大家的意见就确定一项计划是错误的。沃顿倾听着从各个角落传来的声音，接触各个方面，与批评者见面。在听取了足足3个月的意见之后，沃顿突然决定要开始实施方案。他组建了一个工作组，专门对付和解决难题，这是一个特别委托人联合委员会，它的职责是重审一系列“白皮书”中所阐明的必要改动，他本人任该委员会主席。沃顿还对整个机构进行了改组，这一系列的调整使得基金会更加突出了对客户的责任。沃顿设立了两个流动性质的职位给那些锋芒毕露的年轻人，以便他们能与自己密切合作。这种为期8个月的流动职位既为当选者提供了宽广的发展机会和丰富的工作经验，同时也有利于在整个组织中培养出真正懂得高层管理和董事会事务的人员；他成立了三个新的工作小组指导企业的工作；他还打破了传统的部门划分，把数据处理部和金融服务部分为4个责任中心：收入投资部、证券投资部、养老金服务部和保险部，授予各部门更广泛的自主权和资源，同时也相应地赋予其更多的责任；他建立了以客户为中心的经济补偿制度，他还专门成立了一个信访员的职位，充分代表顾客的利益，传达顾客的呼声……现在，全基金会几千名职员每当接听电话时，总能热情地送上一句：“TIAA-CREF，热诚为您服务。”在以后的几年里，沃顿又创设了债券基金、被动式股票基金、社会选择基金等多种投资选择，引入了人们盼望已久的转账制度，引入了面向投保人的季度汇报制度，还为高校行政人员和退休顾客增加了咨询业务。他甚至增设了一个研究开发部，专门向市场推出新产品。他主动消除TIAA-CREF对行业的垄断，把客户介绍到能提供更适合他们的服务的竞争者那里。沃顿把基金会固执而又神圣不可侵犯的条条框框都打破了。他坚定不移地推进机构改革，展示意志和决心。1993年，沃顿离开TIAA-CREF时，它已经相当现代化了，到1997年，TIAA-CREF的成员基拙已达200万，资产基础达到2000亿美元。克里弗顿•沃顿，以其非凡的魅力和才干，将全美最大的退休基金会从看不见的革命的幕后推向了前台，他建立了不断重组的机制，而且这一机制还在不断地延续下去。沃顿在对TIAA-CREF改组过程中施展了什么样的领导风格与技巧？
（2）他着眼未来，他锐意改革，具有强烈的自我认知，清楚环境的需求。受命后对组织实施系统重组并创新服务，大大增加组织的弹性，开发员工潜能，注重发挥每一位员工的能动性。藉由系统改革，实施制度化治理，将组织使命、服务顾客的理念融入组织制度，并转化为员工的行为。
（3）他关注长远利益，高瞻远瞩，注重战略和构想，不断地把自己的活力与自信展现给众人，对事业高度投入与敬业，“我要让他们看到，我把自己交给了这项事业。”他的话充分体现了他改革的坚定和勇气以及坚忍不拔的毅力，以此焕发群体的热情，坚定大家的信心，从而更加坚定地迎接挑战。
（4）他充分发挥民主，倾听着从各个角落传来的声音，接触各个方面，与批评者见面。赢得他人满腔热忱的合作，努力实现共享目标，鼓励参与，战略计划是在群体成员参与的基础上共同选择的，凭借组织成员的自发认同和对群体过程的奉献，在充分开发和运用情感资源的基础上，通过领导者和群体成员的互动来实现目标。
（5）与所有利害相关者保持良好的关系，树立客户为中心的理念，想客户所想，充分代表顾客的利益，为客户提供高品质服务，尊重所有的人，激励员工将自我成长、自我实现融入到实现组织目标的过程中。可以说，他具有仆从式领导的风格，仆从式领导把员工和其他利益相关者统统视为服务的对象，这种心态的改变带来了行动上的改变。原先的指令和操纵变成了无微不至的支持和服务，通过为他人创造舞台并提供帮助，仆从式领导得以创造出不同一般的群体绩效，并彻底改善个体和群体持续发展的大环境。
（6）注重授权赋能，运用影响力，兼顾艺术性，不断超越，以丰富的社会适应力和极大的行动弹性，带领组织和员工克服障碍，创造性地前进。
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