在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下,地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展,创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时,公司仅仅拥有总资产1379万元,净资产465万元,库存积压严重,流动资金靠银行贷款周转;到1996年时,公司资产跃升到近100亿元,净资产40亿元,年均增速达到85%和76%。这家企业之所以能够获得如此高速的发展,关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革的要求,坚持以经济效益为中心,在外抓市场的同时,苦练内功,狠抓科学管理,使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展,从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始,经历了高速发展、超常规发展两个阶段,现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言,从强化基础管理、建立健全规章制度做起,结合企业改制,逐步推进管理科学化、现代化。第一,从1986-1990年,强化基础管理,建立健全规章制度1985年,陶建幸上任时,企业管理混乱,纪律松散,库存积压严重。从1986年开始,他一手抓产品结构调整,推动企业技术进步;一手抓内部管理,使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。在这一阶段,春兰主要抓了三件事:1、强化基础管理,制定了一套较完整的规章制度,如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等,以此来规范全厂职工的行为。陶建幸以身作则,严守厂规厂纪,并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度的落实,公司设立监察室、工厂设立监察组,专司监督检查之责,依章办事,违者必究。2、强化生产经营管理运行机制,推行一长三师事业部制,明确各层次、各部门的职责范围。其中,决策权归于厂长和工厂管理委员会;管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理,以及有关职能部门;实施权归于工厂下属的各事业部。由于权责分明,分工得当,各司其职,保证工厂决策不折不扣的实施,大大提高了工作效率。3、强化竞争机制,推行三项制度改革,把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中,较好地解决了干好干坏一个样的“大锅饭”问题。第二,从1991年开始:推进企业管理科学化、现代化 1990年,春兰集团胜利完成了自己的第一个四年规划,企业处处生机盎然。从1991年开始,他们借中央领导到企业视察的东风,上规模、上水平,大力推进企业管理科学化、现代化。从1990年到1996年的这几年间,春兰人在推进企业管理现代化中主要抓了如下几项管理:1、加强质量管理,全面推行ISO9000质量管理和质量保证体系标准。主要措施包括:严抓生产现场质量控制,实行质量外延管理;严格考核,实行招聘制,考核合格者上岗;开展全面的售后服务,提高售后服务质量,等等。为适应市场需要,保证生产现场质量,春兰全面推行设备定置管理,实施“不落地”生产。他们把生产现场合理划分为生产、储存、流转、安全通道等几个区域,严格分区管理,使物流畅通,大大提高了生产效率。2、探索“以人为本”的管理。在以严格的规章制度来规范人的行为的同时,春兰也非常重视员工素质的提高、员工积极性和创造性的发挥。首先,结合人事、用工和分配等三项制度改革,继续强化竞争机制和激励机制,激发工作热情和干劲。全体干部实施聘任制,竞争上岗;销售人员按销售额提成;报酬与贡献紧密挂钩,真正体现多劳多得。其次,加强员工培训工作,不断提高员工素质。自1988年以来,公司先后投入3000多万元举办各类培训班100多项、210期,职工实际操作技能普遍提高1-2个等级,高学历人才占企业职工总数的比例,从6%提高到1996时的20%。为了进一步作好培训工作,公司还成立了春兰大学,在加强与科研院所、高校合作的基础上,保证了不同层次的人都能接受到新知识、新技能的培训。此外,陶建幸还十分关心职工生活、职工健康,以热诚来温暖人,正因为如此,尽管春兰的制度非常严格,但人们都感觉不到压抑,而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。3、推行扁平化管理。集团公司总部为决策层,不设部、处一级的管理层。投资决策权、资金营运权、重要的人事决策归集团总部,而日常管理权则下放给各事业部或子公司。这样做,不仅确保了生产经营效率的提高,而且也保证了资本运营的正确与企业资产规模的扩张。4、科学运筹,降低产品成本。在市场经济下,谁能牵紧提高经济效益的牛鼻子--多方降低成本--谁就能够赢得胜利。春兰人主要从以下方面来抓降低成本:第一,通过抓产品、工艺改进,优化产品设计;第二,通过采用看板管理、库存控制、ABC 分类管理等现代管理方法,推进物资管理科学化和物耗成本的降低;第三,优化技改资金和基建资金投入,实现规模经济。目前,春兰公司正结合实施新的战略规划,推进企业国际化,建立现代企业制度,把企业管理推进到一个新的阶段,实现管理的现代化、科学化。 你认为春兰集团的管理经验超出了泰罗等人的古典管理理论了吗?
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